Khi các doanh nghiệp phát triển, việc tìm kiếm đổi mới bền vững trở thành một thách thức chính, đặc biệt là đối với các tổ chức lớn. Tinh thần tiên phong của một công ty khởi nghiệp thường được ghi nhận là làm thay đổi các ngành công nghiệp và đó chính là bài học quý giá cho các tập đoàn lớn: để phát triển mạnh giữa sự cạnh tranh, họ phải hiểu rõ bản chất linh hoạt của các công ty khởi nghiệp. Điều này đòi hỏi phải xây dựng một "hệ thống đổi mới" trong cơ cấu doanh nghiệp, nhấn mạnh tầm quan trọng của các startup nội bộ trong việc thúc đẩy tăng trưởng.
Giống như các công ty khởi nghiệp, các tập đoàn truyền thống phải quản lý vòng đời của sản phẩm của họ từ khi bắt đầu cho đến khi suy giảm. Tuy nhiên, khi các sản phẩm và dịch vụ này mở rộng và lớn mạnh, các công ty phải đối mặt với tình thế khó xử giữa đổi mới hay tối ưu hóa. Chìa khóa nằm ở việc tạo ra các lộ trình đổi mới song song, cho phép mỗi sản phẩm phát triển qua các giai đoạn của nó, là từ một ý tưởng sơ khai đến việc vận hành trơn tru và cuối cùng là hỗ trợ duy trì lâu dài. Nghệ thuật duy trì lợi thế cạnh tranh trong khi vẫn khám phá những con đường tăng trưởng mới đòi hỏi một sự cân bằng tinh tế.
Facebook, một gã khổng lồ công nghệ, đã liên tục biến đổi các tính năng như nút "thích" mang tính biểu tượng thành bộ "Phản ứng". Điều này cho thấy cách mà ngay cả các sản phẩm thành công cũng cần được đổi mới, để giữ cho sự tương tác của người dùng luôn mới mẻ và hợp lý. Bằng cách áp dụng tinh thần táo bạo của các công ty khởi nghiệp để lặp đi lặp lại và chấp nhận những rủi ro đã được tính toán, Facebook đã chứng minh tầm quan trọng của việc đổi mới mang tính đột phá từ bên trong. Nó không chỉ đơn giản là thay đổi một tính năng mà còn thể hiện tinh thần khởi nghiệp vĩnh viễn, ngay cả khi đã là một công ty dẫn đầu thị trường.
Để phát huy hiệu quả nguồn năng lượng khởi nghiệp này, các tổ chức phải đánh giá lại động lực của nhóm trong suốt vòng đời sản phẩm. Không phải lúc nào cũng là khôn ngoan khi giữ nguyên đội hình đã phát triển một sản phẩm trong suốt quá trình tồn tại của nó. Mỗi người xuất sắc ở các giai đoạn khác nhau; một số tỏa sáng trong sự hỗn loạn của giai đoạn phát triển ban đầu, trong khi những người khác có khả năng mở rộng hoặc tối ưu hóa các sản phẩm đã có chỗ đứng. Việc chuyển giao sản phẩm giữa các đội ngũ chuyên môn khi chúng đạt những mốc phát triển cho phép quá trình chuyển đổi từ khai phá sang hiệu quả vận hành diễn ra một cách suôn sẻ.
Các startup nội bộ thành công có ba đặc điểm về cấu trúc bao gồm nguồn lực hạn chế nhưng an toàn, quyền ra quyết định độc lập và các động lực phù hợp với thành công. Bằng cách hạn chế nguồn lực, các startup buộc phải tập trung vào các câu hỏi quan trọng nhất để tồn tại. Tuy nhiên, cũng cần phải bảo vệ các nguồn lực này khỏi những biến động của tổ chức mẹ để đảm bảo sự ổn định. Hơn nữa, quyền tự do đưa ra quyết định mà không bị trì hoãn bởi bộ máy quan liêu sẽ thúc đẩy sự linh hoạt, với điều kiện có biện pháp bảo vệ chống lại các hành động có thể gây tổn hại đến thương hiệu của công ty mẹ. Cuối cùng, việc gắn kết thành công cá nhân với kết quả của startup thông qua phần thưởng tài chính hoặc thăng tiến nghề nghiệp sẽ thúc đẩy động lực và xây dựng niềm tin trong hệ sinh thái đổi mới.
Tuy nhiên, việc ra đời các startup nội bộ có thể gây lo ngại cho tổ chức mẹ, vì chúng có thể vô tình cạnh tranh hoặc thậm chí là lấn át những sản phẩm hiện có. Biện pháp khắc phục không phải là hoạt động trong bí mật mà là xây dựng một khung cơ chế đổi mới. Khái niệm này cho phép đội ngũ startup hoạt động bán tự trị, đủ cách biệt để bảo vệ công ty mẹ khỏi rủi ro quá mức, nhưng cũng đủ cởi mở để thúc đẩy sự sáng tạo và đẩy nhanh quá trình thử nghiệm và cải tiến. Nếu đổi mới chứng tỏ thành công trong môi trường hạn chế này, nó có thể được mở rộng và tái hòa nhập, mang lại lợi ích cho toàn bộ tổ chức.